Business Development im Public Service

Im IT- und Organisationsumfeld werden sich die Innovationszyklen auch im Public Service durch technische und demografische Entwicklungen weiter beschleunigen. Für Unternehmen, die entsprechende Lösungen liefern, wird dadurch die Geschäftsfeldentwicklung schwieriger, die Risiken nehmen zu.

In diesem Beitrag erfahren Sie:
– welche Besonderheiten und welche zeitliche Dynamik (Hypezyklen) das Marktgeschehen im Public Sector prägen,
– welche Formate der Marktsprache für das Business Development im Public Sector zielführend sind und
– wie die unternehmensinterne Organisation des Business Developments aussehen kann.

Einführung

Business Development im Public Service weist einige Besonderheiten gegenüber der Privatwirtschaft auf. Das liegt unter anderem an der fehlenden Gewinnerzielungsabsicht des Staates und an der unterschiedlichen Kultur, die eher durch die Exekution von Gesetzen geprägt ist als durch selbständiges Handeln. Dazu gehören auch die Einschränkungen des Vergaberechtes, die dazu dienen, die Ausgabe von Steuermitteln für den Steuerzahler nachvollziehbar zu machen sowie Korruption zu vermeiden. Anders als in der Wirtschaft, wo bei Innovationen ein hungriger Markt Neuerungen begierig aufsaugt, muss der Public Service mehr Aufwand betreiben, um sich im „Neuland“ zu orientieren. Dies macht den Eintritt in neue Geschäftsfelder für Unternehmen, welche die
öffentliche Hand beliefern, schwieriger als es in der Wirtschaft der Fall ist. Sind die Ziele des Business Developments noch ähnlich, so gestalten sich die Märkte sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite oft unterschiedlich. Dies soll hier diskutiert werden, um auf dieser Grundlage ein erfolgreiches Business Development gestalten zu können.

Ziele des Business Developments im Public Sector

Es ist bekannt, dass im öffentlichen Dienst (Public Sector) in Deutschland für den Vertrieb von Hardware,  Software und Dienstleistungen mehr Aufwand getrieben werden muss als bei gleichen Produkten in der Wirtschaft. Zum einen zwingt das Vergaberecht meist zur öffentlichen Ausschreibung (seltener kann freihändig vergeben werden, zum Beispiel bei kleinen Vergabesummen oder bei fehlendem Wettbewerb). Zudem sind gesetzliche Vorgaben häufig anders als in der Wirtschaft. Oder es geht darum, neue Gesetze umzusetzen.  Deshalb ist es häufig sinnvoll, dem Vertrieb ein Business Development (Geschäftsfeldentwicklung) vorzuschalten, mit den folgenden Zielen:

• Klärung der Frage, ob das Betreten eines neuen Geschäftsfeldes wirtschaftlich sinnvoll ist, durch eine Analyse der Kunden und ihrer Probleme, der Entwicklung der Märkte, der Bestimmung der Investitionshöhe als Markteintrittsschwelle;
• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Netzwerkaufbau von Partnern, um komplexe Produkte liefern zu können,
• Mitgestaltung des Marktes und der Produkte sowie
• der Weiterentwicklung der eigenen Organisation mit einem verkaufbaren Portfolio durch die Entwicklung von Geschäftsplänen und Geschäftsmodellen, sodass
• eine tragfähige Themenpipeline für die Erbringungseinheiten des Unternehmens (Produktion) und für den Vertrieb eine Leadpipeline aufgebaut werden kann.

Nachfolgend drei Beispiele, um diese Ziele zu verdeutlichen:

• 1997, bei Verabschiedung des Signaturgesetzes in Deutschland, lagen zwar Technik und Anbieter für Signatur-Karten vor, aber die Anwendung von qualifizierten Signaturen war nicht in öffentliches Recht und Privatrecht integriert, sodass die Eröffnung eines Geschäftsfeldes wegen fehlender rechtlicher Grundlagen in diesem Bereich sinnlos war (und heute noch mit eID, De-Mail und neuem Personalausweis schwierig zu beurteilen ist, da bisher nur eine geringe Verbreitung von Anwendungen erzielt wurde [1]).
• Wenn ein Bundesland beschließt, dass seine Kommunen von kameraler auf kaufmännische Buchführung umsteigen müssen, dann gibt es nur ein bestimmtes Zeitfenster, um in diesen Markt einzusteigen.
• Wenn zum Beispiel die EU-Dienstleistungsrichtlinie zum Stichtag umzusetzen ist, dann hängt die Marktgröße davon ab, ob – wie in Niedersachsen – 55 einheitliche Ansprechpartner errichtet und ausgestattet werden müssen oder – wie in Sachsen – nur einer für das ganz Bundesland.

Nachfrageseite des Marktes – Public Sector in Deutschland

Auf der Nachfrageseite sind drei wesentliche Domänen zu nennen, die es zu durchdenken gilt:
• die Kundenstruktur,
• die Nachfragestruktur und
• die Verfahren nach dem Vergaberecht.

Der Markt des Public Sectors ist auf der Kundenseite (bis auf die Europäische Union, die Vereinten Nationen sowie einige multilaterale Organisationen wie die NATO) eher national aufgestellt. Im Unterschied zu globalen Konzernen sind Staat und Kommunen in fast jedem Land unterschiedlich. Selbst in gleichsprachigen Ländern wie Deutschland, Österreich und Teilen der Schweiz gelten unterschiedliche Gesetze, die eine gemeinsame
Markterschließung erschweren.

In Deutschland gliedert sich der öffentliche Dienst in drei Ebenen:
• Der Bund hat 14 Ministerien und das Bundeskanzleramt und ist mit zahlreichen Dienststätten der Ministerien und subordinierten Behörden über die ganze Republik verteilt.
• Die 16 Länder (davon drei Stadtstaaten Berlin, Bremen und Hamburg) bilden die untere föderale Ebene.
• Circa 11.000 Kommunen (Städte und Gemeinden) operieren seit der Reform des Freiherrn vom Stein in der preußischen Städteordnung 1808 in kommunaler Selbstverwaltung und nehmen daneben staatliche Aufgaben war.

Jede Ebene darf sich selbst Gesetze geben (Bundesgesetze, Landesgesetze, Satzungen in Kommunen). Manchmal gibt es aber auch ein „durchregieren“ von oben nach unten: Hartz 4, Sozialhilfe, Meldewesen, Kfz-Wesen, Gewerbeordnung werden kommunal bearbeitet, aber vom Bund vorgegeben.

Damit geht eine gewisse Fragmentierung einher: Lösungen, die in einem Bundesland guten Absatz finden, mögen in einem anderen Bundesland nicht anwendbar sein. Dies gilt weniger für klassische Produktbereiche wie Haus- oder Straßenbau, aber in verstärktem Maße etwa für die Informationsverarbeitung.

Der Föderalismus kann auch die Komplexität aufblähen. So findet man gescheiterte Bund-Länder-Großprojekte wie INPOL-Neu (Polizei) oder FISCUS (Finanzbehörden), die nicht zuletzt an hausgemachter Komplexität zu Grunde gingen.

Andererseits kann es in einzelnen Bereichen wie Polizei oder Justiz Sinn machen, Bund und Land gleichzeitig anzusprechen, insbesondere in Bereichen, wo sich Bund und Länder in gemeinsamen Fachministerkonferenzen  (Finanzen, Justiz, Innen, Verkehr usw.) Themen gemeinsam erschließen.

Hinsichtlich der Nachfrage unterscheidet sich der Public Service bei den nachgefragten Gütern häufig nicht von der Privatwirtschaft: Immobilien, Büroausstattungen, Büromaterial, IT-Hardware und Fahrzeuge können privatwirtschaftlich oder öffentlich genutzt werden. Bei Straßen, Wasserwegen oder in der Kanalisation ist die öffentliche Hand meist einziger Nachfrager. Aber bei Waffen (von schweren Schusswaffen über Panzer bis hin zu Drohnen oder Kampfflugzeugen) ist die öffentliche Hand monopolistischer Nachfrager. Bei letzterem locken hohe Gewinne, kräftige Margen und sehr große Lose (siehe das Beispiel Drohnen ohne Fluggenehmigung für
500 Millionen Euro). So findet man im militärischen Umfeld meist ein ausgeprägtes Business Development, während bei Commodity-Produkten [2] oder C-Gütern nur auf transparenten Märkten ein starker Preiskampf stattfindet.

Auf das Vergaberecht sei nur kurz eingegangen. Vom Grundsatz her gilt: je größer das Auftragsvolumen, desto härter werden die Regeln. Von der freihändigen Vergabe mit geringen Standards bis hin zur europaweiten Ausschreibung mit vorgeschaltetem Teilnehmerwettbewerb zur Bieterreduktion gibt es eine Fülle von Rechtsnormen, mit denen sich das Business Development rechtzeitig auseinandersetzen muss, um seinen
Vertrieb nicht in die Irre zu schicken. Hier seien nur vier Werke benannt:
• Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) [3]:
Hier wird die Vergabe von Bauleistungen geregelt. Diese Verordnung wird auch gerne von privaten Bauherren für privatwirtschaftliche Ausschreibungen verwendet. Die VOB legt fest, in welchen Formen (öffentliche Ausschreibung, beschränkte Ausschreibung, freihändige Vergabe, wettbewerblicher Dialog) bei welchen Bauvolumina operiert werden muss. Lustiges Detail am Rande: Bei der VOB dürfen alle Bieter bei der Angebotseröffnung die angeboten Preise der Wettbewerber erfahren, während bei der VOL die Preise der Wettbewerber streng geheim sind.
• Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen (VOL) [4]:
Hier geht es um Leistungen, die keine Bauleistungen sind. Die Schwellenwerte für offenere Verfahren sind deutlich niedriger. Das ist die übliche Verordnung für Beratungsleistungen, Softwarenentwicklungen oder Handelsware.
• Vergabeordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) [5]:
Die VOF kommt zum Beispiel bei Architekten und Ingenieuren zum Einsatz. Bedeutend ist hier, dass das zu erstellende Werk oft nicht endgültig beschreibbar ist, sodass nach Auswahl des leistenden Freiberuflers häufig ein Verhandlungsverfahren zur genauen Beschreibung der Leistung zum Tragen kommt.
• Ergänzende Vertragsbedingungen für die Beschaffung von IT-Leistungen (EVB-IT) [6]:
Hier wurden zwischen öffentlicher Verwaltung und privatem Verband (BITKOM) ergänzende Vertragsbedingungen vereinbart, wie sie bei der Beschaffung im Bereich Leistungen der Informationstechnik benötigt werden (Kauf, Dienstvertrag, Überlassung, Instandhaltung, Pflege, System, Systemlieferung).

Wenn eine Ausschreibung veröffentlicht ist, sind die ausschreibenden Behörden in ihren
Kommunikationsmöglichkeiten mit dem Markt eingeschränkt. Die Formate für die Marktansprache (siehe unten) bieten aber reichhaltige Möglichkeiten, den Kunden rechtzeitig die Lösungsmöglichkeiten ins Bewusstsein zu bringen.

Wenn die Vergaberegularien schwierig erscheinen, ist manchmal auch eine freihändige Vergabe ohne Ausschreibung möglich, insbesondere wenn es keine Wettbewerber mit gleichem Leistungsprofil gibt. Bei Vergaben mit sechs- oder siebenstelligem Vergabevolumen sollte man sich als Anbieter aber rechtlichen Beistandes bedienen, da manchmal auch neidvolle Debatten im politischen Raum angestrebt werden – insbesondere in Wahlkampfzeiten –, die dann wegen der anvisierten Öffentlichkeit auch ohne Substanz rufschädigend sein können.

Es ist zudem zu erwarten, dass in der Fortentwicklung von Transparenzgesetzen – wie etwa in Hamburg  – oder auch von Open Government (wenn es sich denn in Deutschland durchsetzt wie in den USA, in UK, Brasilien, Ghana oder Kenia) mehr und mehr Vergabekonditionen und Vertragskonditionen im Internet veröffentlicht werden. Auch hier kann man nicht, wie in der Privatwirtschaft, auf geheime Verträge bauen.

Angebotsseite des Marktes – Beispiel ERP-Segment

Während es die Anbieter gerne sehen, dass ihre Lösungen standardisierte Produkte darstellen, deren Invest sich besser amortisiert als Einzellösungen, sieht die Nachfrageseite lieber individuelle Lösungen, um die Einzigartigkeit ihrer eigenen Behörde zu betonen. Hier ergibt sich das Problem, dass Produkte und Lösungen mit den Kundennachfragen wie in einem x-y-Diagramm senkrecht aufeinander stehen. Man kann sich das wie bei dem in der Mathematik bekannten Skalarprodukt vorstellen: Das Skalarprodukt zweier senkrecht aufeinander stehender Vektoren ergibt insgesamt Null. Das bedeutet, auf unsere Betrachtungen übertragen, dass ein Produkt eines Anbieters entweder für nur einen Kunden oder für mehrere Kunden interessant sein kann. Es kann aber auch sein, dass mehrere Produkte zu einer Lösung verbunden werden müssen. Jedenfalls gibt es keinen Königsweg, auf dem einzelne (und nach und nach alle) Produkte allen potenziellen Kunden verkauft werden könnten. Hier gilt es, sorgfältig zu ermitteln und abzuwägen, was mit einem ordentlichen Deckungsbeitrag marktgängig ist oder einen Markt erschließen kann. Dem Kunden öffentlicher Angebote ist häufig nicht präsent, dass Lösungen preiswerter werden, wenn sie auf global standardisierten Produkten basieren. Andererseits kann eine Lösung – zum Beispiel für einen virtuellen Arbeitsmarkt der Arbeitsverwaltung – aufgrund besonderer nationaler gesetzlicher Vorschriften eine einzigartige Sache sein.

Nationale Sonderlösungen sind im globalen Markt nicht brauchbar. Am Beispiel des Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Segmentes sollen die damit verbundenen Schwierigkeiten gezeigt werden. Schon in den Finanzbuchhaltungen fangen die Probleme an. Einerseits zwingt der Staat alle größeren Unternehmen bundesweit einheitlich, nach dem Handelsgesetzbuch (HGB), kaufmännisch die Bücher zu führen. So ist einheitlich eine Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen. Für sich selbst aber will der Staat das HGB nicht gelten lassen und bucht mal kaufmännisch (oder doppisch), mal mit einer Einnahme-Ausgaben-Rechnung (Kameralistik). Beim Staat steht auch nicht so sehr die Verantwortung gegenüber dem Bürger im Vordergrund, sondern vor allem das Planen. Die Haushaltsaufstellung wird im Parlament lautstark debattiert, während die Haushaltsbewirtschaftung nachher oft geräuschlos von der Verwaltung vollzogen wird.

Wenn also der Staat Doppik (Doppelte Buchführung in Konten) [7] einführt, stellt er kunstvoll eine Kosten- und Leistungsrechnung neben Bilanz und GuV und aggregiert daraus dann Produkte, die zu Planungszwecken in die Haushaltsberatungen gehen sollen. Zentral sind zu diesem Zeitpunkt nicht mehr Fragen wie: „Wie viel gibt das Sozialamt als Ganzes aus?“, sondern „Was kostet mich ein einzelner Betreuungsplatz in einer Kita?“ oder „Was kostet ein Meter Straße?“. Ein ERP-Anbieter, der im internationalen Bereich neben dem HGB auch andere Rechnungsstandards wie US-GAAP (Generally accepted accounting principles) oder IFRS (International Financial Reporting Standards) anbietet, muss für deutsche Verwaltungen auf sein Standardprodukt aufwändige
Sonderlösungen aufsetzen, die sich von Bundesland zu Bundesland noch unterscheiden können. Für Anbieter wie SAP ist etwa das Produkt, das die Stadt Duisburg nutzt, in der City of Palo Alto in Kalifornien nicht nutzbar.  Beide Städte sind SAP-Kunden. Das Business Development des Anbieters muss sich also ständig fragen, ob eine dedizierte Produktanpassung gewinnbringend sein kann.

Beim Rechnungswesen kommen daher oft eher national operierende mittelständische Anbieter in Frage, oder es werden nur einzelne Installationen verkauft. Beispiele für gängige Rechnungswesenprodukte kommen dann von den Firmen Mach, UNIT4 (Agresso, Kirp, ProFiskal) oder Baan. Wer sein Rechnungswesen nicht im eigenen Rechenzentrum betreiben will, kann auch gehostete Lösungen oder Lösungen in der Cloud [8] wie die der
DATEV verwenden. Dabei kann es für den Hersteller preiswerter sein, auf ein Standardprodukt mit kaufmännischer, doppelter Buchführung eine Anwendung  zu setzen, die dem Nutzer nur eine einfache Eingaben-Ausgaben-Rechnung (kamerale Buchführung) zeigt, so dass er glaubt nur Ausgaben und Einnahmen zu buchen, aber in Wirklichkeit darunter eine doppelte Buchführung läuft wie bei normalen Kaufleuten.

Kommen aber neue Anforderungen hinzu – wie Supply-Chain-Management (SCM)/Materialwirtschaft oder Customer Relationship Management (CRM), Personalwirtschaft oder Integration eines Dokumentenmanagementsystems (DMS) – kann es schnell passieren, dass die Finanzkraft kleiner Anbieter überfordert ist und neue Lösungen nur langsam entwickelt werden können.

Auf der Kundenseite kann es dann passieren, dass kleinere Kommunen mit der Einführung einer neuen Buchhaltung finanziell überfordert sind, sodass sich ein kommunales Rechenzentrum als Intermediär zwischenschaltet und mehrere Kommunen in einem Geleitzug gleichzeitig modernisiert. In diesem Falle wird für das Business Development die Kleinteiligkeit des kommunalen Marktes überwunden.

Das Business Development muss hier unter anderem sehr sorgfältig prüfen, welche Produktanpassungen noch marktgängig und welche Individuallösung noch einkömmlich sind, auch um sie serienmäßig über einen Vertrieb absetzen zu können.

Zeitliche Dynamik im Marktgeschehen

Im IT-Umfeld herrscht eine besonders hohe Dynamik, die zum Teil durch Wellen oder Hypezyklen [9] geprägt ist. Aber selbst hier ist die Dynamik differenziert:

• Hardware: Die Hardwareentwicklung ist dynamisch, aber unkritisch. In der Verwaltung ist man in der Regel nicht hinreichend ausgestattet, aber die Leistung steigt ständig rapide. Im Kern sind Mainframe-, Intel-Windows- oder Apple-Hardware über einige Jahre stabil.
• Software: Bei ERPs, großen Mail-Systemen oder Dokumentenmanagement-Systemen (DMS) hat man meist mehrjährige Standzeiten.
• Dienstleistungen: Bei Dienstleistungen ist die Dynamik am größten, wo sich auch einzelne Managementmoden zeitlich überlagern oder sich auch gegenseitig widersprechen können.

Einige Markterscheinungen sind nicht dauerhaft, sondern erfolgen in Wellen. Hier gilt es, zu Beginn einer Entwicklung mit dem richtigen Produkt am Markt zu sein oder auch die Bedeutungslosigkeit eines Trends richtig einzuschätzen, um Fehlinvestitionen zu vermeiden. Aber auch organisatorische Themen können in Wellen in der Öffentlichkeit ankommen, so etwa Rentenversichererreform, Bundeswehrreform und New Public Management als neues Steuerungsinstrumentarium. Tabelle 1 listet einige IT-Wellen beispielhaft auf, die in den letzten Jahren bei der öffentlichen Hand eine Rolle spielten.

Tabelle 1: IT-Wellen in der öffentlichen Verwaltung

Formate der Marktansprache

Für die Ansprache des Marktes stehen dem Business Development auch im Public Service bewährte Formate zur Verfügung. In Tabelle 2 werden die wichtigsten von ihnen kommentiert.

 Tabelle 2: Formate der Marktansprache

Bei allen Formaten ist es erforderlich, das Feedback systematisch einzusammeln und auszuwerten. Handelt es sich nur um zufällige Besucher oder hat ein potenzieller Kunde ein Problem, für das er eine Lösung sucht? Auch sollte bei allen Formaten nicht darauf verzichtet werden, zu den Veranstaltungen aktiv einzuladen beziehungsweise Aufmerksamkeit zu erzeugen. Hier kann ein CRM-System wertvolle Beiträge leisten.

Projektartiges Business Development

Anhand zweier Beispiele soll gezeigt werden, wie Lösungen aus den USA erfolgreich beziehungsweise erfolglos auf den deutschen Behördenmarkt übertragen wurden.

Fallbeispiel 1

Ein Beratungsunternehmen hatte in den USA eine Lösung für das Office of Management and Budget entwickelt, das direkt dem Weißen Haus und nicht dem US-Finanzministerium unterstellt ist. Das Office of Management and Budget managt alle IT-Projekte mit einem jährlichen Finanzbedarf von mehr als 500.000 US-Dollar. Dafür
sind in einem Workflow für den Haushaltsprozess Unterlagen wie die folgenden digital einzureichen:
• Projektbeschreibung,
• Rechtfertigung (Justification),
• Projektmanagement,
• Business Case,
• Alternativanalyse,
• Projekt- und Budgetplan,
• Sicherheits- und Datenschutzkonzept.

Der Schwerpunkt lag also nicht auf einem Projektcontrolling, das sich allein an Haushaltszahlen orientiert, sondern auf dem Workflow der Unterlagen in den Phasen Haushaltsaufstellung, -feststellung und -bewirtschaftung. Dazu war in den USA war ein Werkzeug auf Basis von Microsoft-Produkten entwickelt worden.

Eine deutsche Landesverwaltung, die die IT-Budgets ihrer Ressorts zentral verwaltet, äußerte Interesse an dem Tool. In mehreren Workshops wurden Ist-Situation (abzulösende Terminal-Altanwendung auf Mainframe), Requirements und Möglichkeiten des Tools diskutiert und es wurde eine Lösung fixiert. Nach Marktanalyse der
Behörde gab es keinen weiteren Anbieter solch einer spezifischen Lösung für die Haushaltsbewirtschaftung von IT-Projekten, sodass die Vergabe freihändig erfolgte. Die Lösung ist heute seit vielen Jahren erfolgreich im Einsatz.

Fallbeispiel 2

Für den Bundesstaat Texas hat nach öffentlicher Ausschreibung ein Unternehmen mit einem interessanten Geschäftsmodell ein Transaktionsportal errichtet und betrieben, dessen Funktionen über die reine Information und Kommunikation hinausreichten. Der Betrieb des Portals wurde ohne Kosten für den Staat für mehrere Jahre vergeben.  Für bestimmte Transaktionen wird, zusätzlich zu den Gebühren, vom Bürger eine Convenience-Fee erhoben. Zum Beispiel wird für die jährliche Driver-Licence-Renewal (Führerscheinverlängerung), die an Gebühren für den Staat circa 30 US-Dollar erfordert, zusätzlich 3,50 US-Dollar erhoben, die dem Betreiber zugute kommen. Vorteil für den Bürger ist, dass er die Führerscheinverlängerung vollständig online durchführen kann, was in  einem Flächenstaat eine erhebliche Zeitersparnis allein an Fahrtzeiten bedeutet.

Für den Betrieb des Portals wurden einige solcher Cash-Cows mit hohem Nutzen identifiziert und weit über hundert zusätzliche Services kostenlos implementiert. Solange die Investitionen des Unternehmens noch nicht amortisiert waren, gingen 80 Prozent der Convenience-Fees an das Unternehmen, 20 Prozent  an den Staat. Danach wurde 50/50 geteilt. Die Bürger nahmen das Portal mit enormer Geschwindigkeit und Begeisterung an, sodass sich die Städte Houston, Dallas und Austin entschlossen, es ebenfalls zu nutzen. Nach Ablauf von zehn Jahren wurde der Betrieb des Portals erneut ausgeschrieben. Ein anderer Betreiber bekam den Zuschlag, der das Portal bis heute erfolgreich weiterbetreibt.

Dieses Modell sollte in eine deutsche Verwaltung übertragen werden, deren Portal nach öffentlicher Ausschreibung schon (ebenfalls zeitlich befristet) an einen privaten Betreiber vergeben war, wobei der Vertrag explizit solche Ergänzungen wie in Texas vorsah. Zunächst wurden auf Kosten des Unternehmens circa 200 Dienstleistungen gescreent, aus denen dann acht für das Berechnen eines Business Cases herangezogen wurden. Zwei Dienstleistungen amortisierten sich nach zwei Jahren, sechs erst nach acht Jahren. Damit war der Business Case kommerziell nicht einfach. Aber die verwaltungsinternen Hemmnisse waren größer:

• Bei einer der beiden schnell amortisierenden Dienstleistungen wollte die betroffene Verwaltung die Leistungen bei den großen Kunden selbst weiterbetreiben. Damit war der Business Case geplatzt.
• Um sie online betreiben zu können, waren rechtliche Anpassungen zweier Dienstleistungen durch den Landes- und Bundesgesetzgeber erforderlich. Diese sind nicht vorgenommen worden.
• Zugangserschwerungen durch qualifizierte Signaturen errichteten höhere Hürden als in Texas.

Obwohl das Einvernehmen mit der politischen Spitze auch schriftlich besiegelt wurde, kam das Projekt letztlich nicht zustande, bei einem Verlust von über 100.000 Euro für das Business Development.

Interne Organisation des Business Development

Hat man die Ziele des Business Developments festgelegt, ist zu überlegen, wie man die interne Organisation aufstellt. Berichtswege, Budgets, Unterstützung sind festzulegen. Werkzeuge sind einzurichten und letztlich ist die Rolle des Business Development Managers (BDM) zu beschreiben und mit einem geeigneten Kandidaten auszufüllen.

Organisatorische Einbettung

Da es das Ziel des Business Developments ist, neue Geschäftsfelder zu erschließen und zu entwickeln, ist eine organisatorische Einbettung in den Vertrieb nicht hilfreich. Der Vertrieb ist meist darauf ausgerichtet, bestehende Produkte bestmöglich zu verkaufen und den Verkauf abzuwickeln (Ware und Dienstleistung zu liefern, Zahlungen zu überwachen). Der BDM braucht hier mehr Freiheit, da es auch darum geht, neue Produkte zu gestalten. Allerdings ist eine enge Anbindung an den Vertrieb wichtig. Werden Leads erarbeitet, müssen sie auch zu Opportunities und Aufträgen weiterentwickelt werden.

IT-Unterstützung mit CRM-System

Mit einem CRM-System (Customer Relationship Management) kann die Arbeit des Business Developments unterstützt werden. Zum einen gilt es, die Fülle von Kontakten der eigenen Organisation für weiterführende Werbemaßnahmen zur Verfügung zu stellen, zum anderen, die Salespipeline aufzufüllen und abzuarbeiten.

Die Salespipeline kann fein granular aufgebaut sein (manche Systeme haben bis zu 15 Stufen). Wesentlich aber sind die drei Hauptkategorien:
• Lead (Hinweis): Hier muss noch evaluiert werden, ob sich ein Auftrag ergeben könnte.
• Opportunity (Gelegenheit): Hier liegt gegebenenfalls schon eine Ausschreibung und ein dazu passendes Angebot vor.
• Auftrag: Nach dem Auftrag kommt die Lieferung und die Kundenbindung, die weitere Leads und Opportunities generieren können.

Weit verbreitet ist der Usus, aus Leads und Opportunities mit Auftragssummen und -wahrscheinlichkeiten ein erwartetes Auftragsvolumen zu schätzen. Dies kann zu irrigen Annahmen über das ausstehende Auftragsvolumen führen, die, sollten sie zu optimistisch ausgefallen sein, spätestens am Jahresende durch den Wirtschaftsprüfer korrigiert werden.

Wie auch im Vertrieb, ist es häufig bei Business Development Managern so, dass sie ungern Kundendaten preisgeben, da sie fürchten, dadurch selbst überflüssig oder übergangen zu werden. Bei variabler Vergütung (Festgehalt und Erfolgsbonus) kann man aber auch die Auszahlung der Boni an das Vorliegen der Dokumentation im CRM-System binden (Kundendaten, Angebote, Aufträge).

Rolle des Business Developers

In der Regel nimmt man in der Wirtschaft als BDM gerne einen ausgebildeten Betriebswirt oder eine Person mit einer ähnlichen Ausbildung. Eine Arbeit im Vertrieb, zum Beispiel als Accountmanager, ist als Voraussetzung hilfreich. Man kann aber auch einen vertriebsnahen Experten einsetzen (Ex-Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes,
Ingenieur, Naturwissenschaftler usw.). Existenziell aber ist für die Arbeit mit dem öffentlichen Dienst der „Stallgeruch“. Sehr schnell nimmt die Gegenseite wahr, wenn für den Business Development Manager der Public Sector „Neuland“ ist. Das erschwert erheblich das Gespräch auf Augenhöhe. Der BDM muss in der Ziel-Community akzeptiert sein, was manchmal einen mehrjährigen Aufbau erfordert. Zudem muss er auch das
Standing haben, den Kunden in der richtigen Hierarchie-Ebene anzusprechen, in der Regel auf Cxx-Level (CEO, COO, CFO, COO), es geht dabei nicht nur um Fach-, sondern auch um Führungspersonal.

Der BDM muss sehr eng an die Geschäftsführung oder -leitung angebunden sein und sollte nicht dem Vertrieb untergeordnet werden. Wie in Fallbeispiel 2 gesehen, können trotz sorgfältiger und gewissenhafter Arbeit leicht sechsstellige Verluste entstehen, wenn gesetzliche Rahmenbedingungen zum Beispiel nicht so eintreten, wie man es eingeschätzt hat. Das muss in den meisten Fällen von Beginn an durch die Geschäftsführung mitgetragen werden.

Ein überdurchschnittlicher Erfolg sollte sich auch in einer überdurchschnittlichen Vergütung wiederspiegeln. Deshalb ist es heute üblich, neben dem Festgehalt auch einen erfolgsabhängigen Bonus zu vereinbaren, der bei Erreichung der Ziele fällig wird.

Ausblick
Im Straßen- und Gebäudebau wird es in Zukunft in ähnlicher Geschwindigkeit vorangehen wie bisher, da sowohl Planung und Ausführung als auch Nutzung der Objekte sich in ähnlichen Zeiträumen vollziehen. Anders sieht es im IT- und Organisationsumfeld aus. Hier werden sich die Innovationszyklen tendenziell durch technische und demografische Entwicklungen weiter verkürzen, sodass für die liefernden Unternehmen die Geschäftsfeldentwicklung schwieriger wird und auch die Risiken zunehmen werden. Zum Beispiel wurde die EU-Dienstleistungsrichtlinie häufig gar nicht umgesetzt und die qualifizierten Signaturen haben sich in den letzten 15 Jahren im “Neuland” nicht durchgesetzt. Hier wird die Bedeutung des Business Developments in Zukunft eher wachsen, um attraktive Geschäftsfelder im Public Service zu entwickeln.

Vita

Der Autor ist seit 2008 als Unternehmensberater selbständig und lebt in Berlin. Er war acht Jahre lang Senior Manager im Business Development einer internationalen Unternehmensberatung der Big-Five-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Zuvor war er zehn Jahre als Business Developer, Projektleiter und Systems Engineer beim IT-Dienstleister GE Compunet tätig. In den 1980er Jahren arbeitete Herr Ksoll im
Rechenzentrum der TU Berlin, wo er mithalf, das Internet zu nutzen. Nachdem er vier Jahre lang als Bergmann im Steinkohlebergbau erste Berufserfahrungen gesammelt und als Bergbaubeflissener Praktika unter Aufsicht von Bergämtern (Moers, Köln) absolviert hatte, studierte Herr Ksoll in Aachen und Berlin das Bergfach. Diese Zeit hat seine Affinität zum Öffentlichen Dienst gefördert.

Wolfgang Ksoll,   wk@wolfgang-ksoll.de

Literatur

[1] Wolfgang Ksoll: „E-Government in der Trutzburg: das Rheingold?“ 26.2.2012
http://wk-blog.wolfgang-ksoll.de/2012/02/26/e-government-in-der-trutzburg-das-rheingold/
[2] Commodity-Dienstleistung
http://de.wikipedia.org/wiki/Commodity-Dienstleistung
[3] VOB Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen
  http://de.wikipedia.org/wiki/Vergabe-_und_Vertragsordnung_f%C3%BCr_Bauleistungen
[4] VOL Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen
http://de.wikipedia.org/wiki/Vergabe-_und_Vertragsordnung_f%C3%BCr_Leistungen
[5] VOF Vergabeordnung für freiberufliche Leistungen
http://de.wikipedia.org/wiki/Vergabeordnung_f%C3%BCr_freiberufliche_Leistungen
[6] EVB-IT Ergänzende Vertragsbedingungen für die Beschaffung von IT-Leistungen
http://de.wikipedia.org/wiki/EVB-IT
[7] Wolfgang Ksoll: „Doppik?“ 29.8.2011
http://wk-blog.wolfgang-ksoll.de/2011/08/29/doppik/
[8] Wolfgang Ksoll: „Governance und Compliance beim Cloud Computing“ in Becker, L, et al.:   „Informationsmanagement 2.0 – Neue Geschäftsmodelle und Strategien für die Herausforderungen der  digitalen Zukunft.“ Symposion-Verlag. 2011.
http://wk-blog.wolfgang-ksoll.de/2012/01/10/governance-und-compliance-beim-cloud-computing/
[[9] Hype-Zyklus nach Gartner:  http://de.wikipedia.org/wiki/Hype-Zyklus

Dieser Artikel erschien schon 2014 in einem Buch und ist auch online bei Google Books einsehbar:
http://wk-blog.wolfgang-ksoll.de/2016/04/17/business-development-im-public-service-4/